“No convencional”: el disruptivo plan de Horacio Marín para transformar YPF y el país con Vaca Muerta

Cuando Horacio Marín, presidente y CEO de YPF, entra a la enorme sala del piso 26° donde se encuentra el nuevo Real Time Intelligence Center (RTIC) de la compañía, su rostro se ilumina. Ahí está la acción. Un largo corredor donde un pasillo central divide las islas de trabajo repletas de monitores en las que algunos de los mejores expertos del país y del mundo en materia de perforaciones hidrocarburíficas y fracking monitorean segundo a segundo lo que pasa en cada uno de los pozos de la compañía. Marín lo va contando con entusiasmo mientras camina y saluda uno por uno a los técnicos que se cruzan en su camino.

Avanza hacia uno de los escritorios y toma un objeto negro, de forma cilíndrica de unos 10 centímetros de diámetro y unos 20 de largo. “¿Qué es eso?”, le pregunta Newsweek Argentina.

“Esto es Vaca Muerta”, responde misterioso. Sonríe y explica: “Cuando excavamos un pozo, llegamos más o menos a los 3.000 metros de profundidad. Entonces giramos para que esa sonda avance de manera horizontal. Con una especie de ‘sacabocados’ extraemos estos pedazos de roca y los estudiamos para ver la calidad de esas reservas. Si tiene poros, es buena, es un pozo rentable; si es lisa, como esta muestra, necesitamos generar fracturas, el fracking, para hacerlo rentable. Esta piedra que tengo ahora en la mano es de Vaca Muerta y tiene unos 165 millones de años”.

El RTIC es su territorio. Él trajo la idea cuando asumió de la mano de Javier Milei, en diciembre de 2023, y la puso en marcha en busca de una mayor eficiencia. “Yo solía hacer centros Real Time, pero de operaciones. Hoy se invierten miles de millones de dólares en los pozos de Vaca Muerta y necesitamos tener una eficiencia muy grande. Entonces decidimos instalar este RTIC para perforación y para las fracturas. Podríamos decir que nuestro RTIC es el mejor del mundo hoy en día, al menos por lo que hemos chequeado. No tiene nada que envidiarles a las grandes super majors americanas, porque solo una tiene algo así”, relata, y agrega: “Es un cambio en la forma de trabajar. Hasta ahora solo se hacía monitoreo. ¿Qué significa ‘monitoreo’? Significa: ‘miro, y al otro día, cuando vemos que va mal, me quejo’. Ahora supervisamos minuto a minuto las operaciones y, desde esta sala de control, se modifican las decisiones de los pozos y de las fracturas”. Y es cierto: en las pantallas no solo se ven tablas y gráficos, sino también imágenes en vivo desde Neuquén, en las que se ve a los operarios mover caños, abrir llaves, subir escaleras, etcétera.

“Una de las cosas más relevantes que hemos logrado gracias a los RTIC es tener ‘pozos autónomos’”, asevera orgulloso. “Perforamos a más de 30 cuadras de profundidad, y allí hicimos la curva para cavar horizontal, pero todo de manera autónoma, con la computadora, sin que nadie del equipo haga nada. También hicimos por primera vez en el mundo, con Halliburton, una fractura de forma autónoma. ¿Cómo? Se prepara el equipo de fracturas, con las bombas hidráulicas, la arena, todo; empieza a funcionar; y es la computadora la que, en base a un cable de fibra óptica que ponemos en otro pozo, se da cuenta de cómo viene la fractura y va cambiando los parámetros de manera autónoma. Ya tenemos 500 de esas fracturas, y la primera que lo hizo en el mundo fue YPF. Obviamente, yo no sé de todo, pero lo que pregonaba era que el cambio tecnológico era la clave para que esto funcione bien. Invité a todos a no tener miedo a la frustración, a soñar y a hacer las cosas de manera distinta. Y así es como el Real Time se convirtió en una marca, un ADN de YPF”, asevera con orgullo. Para él, no solo los pozos deben ser “no convencionales”: también el modelo de gestión.

El RTIC es una herramienta, pero también es un símbolo. Representa una nueva era en muchos sentidos. Un tiempo signado por la tecnología y especialmente por la IA; un nuevo tiempo geopolítico en el que las empresas deben adaptarse a las demandas globales; un tiempo en el que la política y el negocio energético exigen eficiencia y menores costos; y un prometedor futuro para YPF y para la Argentina, porque Vaca Muerta, sintetizada en esa prehistórica roca, permite soñar con el autoabastecimiento y con exportaciones de energía de al menos US$ 30.000 millones para 2031, principal objetivo de su Plan 4×4.

¿Es posible alcanzar esa meta?– Yo creo que sí, por cómo venimos trabajando y por los cuellos de botella que hemos desarmado. A esto se suman los proyectos de LNG que hemos cerrado, como el que acordamos con la industria, del cual PAE tiene el 30%, nosotros el 25%, Pampa Energía el 20%, Harbour el 15% y Golar el 10%. Es un consorcio liderado por empresas argentinas, que significa unos 6 millones de toneladas que, redondeando, son 25 millones de metros cúbicos para exportación. Pero después tenemos dos proyectos de LNG más. Uno con Shell, también por 6 millones de toneladas (25 millones de metros cúbicos); y otro con Eni, por 50 millones de metros cúbicos. Con Shell estamos trabajando para tener el FID (Finance Investment Decision) para el primer Q del año entrante. Y lo estamos haciendo con yacimientos que se denominan “wet”, lo que significa que gas y petróleo salen juntos. Por lo tanto, van a ser más de US$ 30.000 millones. Bastante más.

También se anunció la venta de los pozos maduros como parte de la estrategia. ¿Cómo evoluciona ese proceso?– Acabamos de firmar la reversión de todo Tierra del Fuego, y con eso terminamos el proceso de mauros. Ahora estamos vendiendo los otros convencionales, que son de mucha mejor calidad, y ahí sí vamos a obtener más dinero para el financiamiento de YPF. Nosotros nos vamos a dedicar a Vaca Muerta. ¿Por qué decidimos salir de todos los maduros? Por una cuestión de valor. YPF tenía muchas pérdidas allí. Para dimensionarlo mejor, YPF tiene 16.000 pozos como operador (unos US$ 220.000 millones en toda la historia para perforar). No tiene mucho sentido seguir en áreas que, aunque tengan ganancias, sus costos operativos llegan a los US$ 25 dólares por barril, cuando tenemos muchos con un costo de US$ 5… Para generarle valor al accionista, lo más eficiente es que nosotros vendamos esas áreas y que otras empresas de menor tamaño le saquen el jugo; e inclusive van a ser más eficientes que YPF.

¿Qué significa que ahora la compañía se va a “dedicar a Vaca Muerta”?– Tal como venimos declarando y les garantizamos a nuestros accionistas, vamos a ser una empresa de no convencionales. Nuestro objetivo es que en 2026 YPF sea una compañía de no convencionales, pero integrada. ¿Qué quiere decir eso? Que nos dedicamos a Vaca Muerta, pero también a refinar y a abastecer de combustible a la Argentina, donde tenemos el 60% del market share. Hablamos de 300.000 barriles por día (y un poco más también). De manera que les vamos a generar a los accionistas el valor del upstream, que es mucho, pero también el del downstream. En ese sentido, estoy muy contento, porque hemos logrado un objetivo que nos propusimos cuando llegamos: que la refinería de La Plata, que estaba prácticamente en el cuartil cuatro en términos operativos a nivel mundial, quedó en el cuartil uno de margen operativo, según el último informe de Solomon. O sea, el cambio en la eficiencia operativa que hicimos en solo un año y medio es extraordinario.

O sea que ahora YPF ofrece upstream, midstream y también downstream…– Así es. El desafío del downstream fue hacerlo eficiente. Pero, con todas las herramientas que implementamos, logramos, por ejemplo, que en Plaza Huincul se produzcan unos 40.000 barriles de una mayor refinación que la que antes podía hacer YPF. ¿Cómo lo hicimos? Trabajando en la eficiencia. Bajamos mucho los costos operativos y mejoramos las productividades. En la refinería de La Plata se hizo una parada de planta gigante, que hacía mucho que no se hacía, y bajamos (bah, yo no, ¡los muchachos lo hicieron!) los tiempos. Solamente había que buscar la gente que tuviera pasión, y bajamos los tiempos entre un 40% y un 60% respecto a lo habitual. Me pone muy contento ver cómo responde la gente, y estamos teniendo un resultado extraordinario. Y lo mismo se ve en las Full de las estaciones de servicio. Hace menos de un año que los productos de las Full los maneja nuestra gente de Marketing, y ya estamos un 80% por encima en valor generado. Es gratificante porque todos los departamentos están trabajando simultáneamente. Y es para eso que son clave los Real Time Intelligence Center (RTIC), es realmente algo único.

Una transformación

Para Marín, los datos son clave para la toma de decisiones. “Pero no se trata solo de ‘tomar datos’”, aclara ahora sentado café por medio en una mesa de la Full instalada para los empleados en el piso 18° del edificio de Puerto Madero, y prosigue: “Nosotros actuamos sobre los datos y podemos tomar unas decisiones bárbaras”. Por eso, el modelo de los RTIC se expandió a otras áreas que necesitaban ser mensurables para ser eficientes: llegaron a las refinerías y también a las Full, donde hoy se contabiliza hasta la última hamburguesa que se vende.

“En la refinería de La Plata los ingenieros ven todo el sistema integrado y los distintos estándares. Los equipos tienen que seguir el estándar que se les puso ese día. Las personas ven si están en rojo o en verde de acuerdo al estándar, y puedan ir actuando en consecuencia. Luego llevamos este modelo a todas las refinerías. Pero resulta que un día la gente de Comercial lo fue a ver y al volver me dijeron ‘vamos a hacer un Real Time comercial’. Gracias a eso, hoy somos también pioneros aquí de algo que se hace en algunos lugares de Europa y que es el “micropricing”: que los precios dependan de la oferta y la demanda, de acuerdo a los días y las horas. Estamos haciendo cosas extraordinarias con eso”, sostiene el ingeniero químico de 62 años.

¿Qué cosas, por ejemplo?– Bajamos los precios de noche y sumamos el sistema de autoservicio, con lo cual mejoramos un 30% el consumo nocturno. Bajando un 3% los precios a la noche, redujimos a la mitad las pérdidas en esa banda. Y ahora decidimos bajarlos al 6%. Nosotros vinimos a hacer un acuerdo honesto con los consumidores: cuando el precio del crudo sube, la nafta sube; y cuando el crudo baja, la nafta baja. Y lo mismo cuenta para el tipo de cambio. Si una persona carga de noche, va a tener un descuento del 6% en la nafta en toda la Argentina, y un 9% si hay autoservicio; es un número relevante. El objetivo es no perder plata de noche. Este RTIC comercial nos permite ver cuánto se consume de combustible, hamburguesas, café y el producto que sea. Vemos cuánta gente entra. Vemos cuántos autos que pasan por la estación finalmente entran. Hasta nos ingeniamos para tener el Real Time de la competencia. Y lo hicimos con talento propio. Fueron nuestros “12 apóstoles”, como los llamo yo, chicos de entre 23 y 32 años que se mataron trabajando hasta las 3 de la madrugada todos los días. Sienten una pasión única.

Usted hace mucho hincapié en este proceso de transformación en busca de una mayor eficiencia. ¿Cuánto influyó en su visión el “modelo Toyota” de producción?– El modelo de eficiencia que impulsamos va más allá de Toyota. ¿Cuál es el objetivo de YPF? Que la Argentina exporte más de US$ 30.000 millones en 2031. ¿Cómo lo vamos a hacer? A través del “Plan YPF 4×4”, que es el camino para llegar a esa meta, y tiene cuatro pilares: Vaca Muerta – petróleo; manejo del portafolio activo; eficiencia y productividad; y LNG. Para hablar del “modelo Toyota” tengo que ser autorreferencial, porque eso lo quería hacer yo en la compañía en la que trabajaba antes, y hasta me invitaron a hablar en congresos americanos sobre el “Toyota Well”, que es una idea mía. Lo que yo notaba era que esta industria no teníamos estándares industriales en las operaciones, en los pozos. No es que no se quería hacer. Lo que pasaba era que los pozos convencionales eran muy rentables y no había necesidad de hacerlo. Pero en Vaca Muerta, por el tipo de producción no convencional, los números son más finitos y la inversión es muy grande. El trabajo se vuelve repetitivo, se industrializa (por eso necesitábamos el Real Time), y hacía falta un cambio gestional disruptivo. Y decidimos hacerlo de la misma forma que Toyota hace sus autos, que es de una manera muy eficiente. Hicimos un acuerdo con ellos y ya lo estamos trabajando. Además de bajar el ciclo de pozo (ya bajamos como 80 días), lo más disruptivo es integrar la cadena de valor de YPF en la perforación y completación del pozo. Ellos se integran a nuestro trabajo y ellos mismos hacen los proyectos de transformación, de eficiencia; y nosotros compartimos con ellos las ganancias que se generan por esa mayor productividad. Así trabaja Toyota, y así es como estamos empezando a trabajar nosotros. Estamos extrapolando las eficiencias de la industria automotriz, que es muy madura y eficiente, a la industria petrolera de las no convencionales.

Así como Milei asegura estar encabezando una batalla cultural que acompañe y consolide su gestión económica, Marín viene impulsando desde su arribo a YPF una transformación cultural en la empresa. Ahora se prioriza la eficiencia, insiste, y los recursos humanos son la clave para el presente y para el futuro.

“Estamos liderando un cambio cultural. Cuando llegué dije ‘voy a ser ypefiano’, y creo que soy recontra ypefiano. Pero cuando vos hacés un cambio cultural tan fuerte, implica un impacto. YPF no tenía centrada la gestión en la rentabilidad. No me interesa ir para atrás: lo que se hizo, se hizo; por qué se hizo, no lo sé. La crítica es fácil, y a mí no me gusta. Yo viene a generar valor para los accionistas (tanto el Estado argentino como los privados), como me pidió el presidente Milei. Queremos una administración centrada en la rentabilidad”, explicó, y detalló: “Tenemos 10 pilares de gestión. Cuatro de ellos son resultados buscados: rentabilidad, eficiencia, productividad y excelencia. Otros dos, la meritrocracia y el profesionalismo, son las formas de lograrlo. Y los otros cuatro son componentes emocionales: confianza, pasión, la ‘milla extra’ y la motivación. (Señala hacia el mostrador de la Full en la que los empleados compran su merienda) Cuando vengo, charlo con las chicas, les pregunto, me dicen qué se puede mejorar y lo hacemos. Yo siento un respaldo muy fuerte de toda la gente. No digo que todos me quieran, porque eso no existe. Pero sí un respaldo general al cambio de gestión”.

“Las personas de RRHH tenían otra dirección”, cuenta, “lo importante eran las personas, y los resultados venían después”. “Yo no pienso que ninguna compañía exitosa sea así. Ni las grandes, ni las disruptivas. Vos tenés que tener resultados con bienestar, no bienestar con resultados. Estoy muy orgulloso de lo que hicimos. Y la gente está contenta. Nosotros acá no hacemos política”.

Un rato antes, mientras Marín mostraba las distintas pantallas del RTIC, explicaba que en cualquier proyecto las personas son importantes, pero que en la industria hidrocarburífera se necesitan profesionales altamente calificados y con una formación específica, lo que obliga tanto a YPF como a todos sus competidores a invertir en educación, a sembrar los recursos que cosecharán más adelante. Todo el crecimiento planificado necesitará manos y mentes.

¿Va a contar Argentina con personal técnico preparado para asimilar esas posibilidades de crecimiento?– Tenemos dos grandes proyectos en términos de capacitación. El primero se llamó “Vemos”, para desarmar el cuello de botella de Vaca Muerta; y el segundo va a ser el Instituto Vaca Muerta, que vamos a iniciar en marzo de 2026 y donde vamos a capacitar a más de 2.000 personas por año. Los formaremos en productividad, en los trabajos específicos de perforación de pozos y en fracturamiento. Con esas 2.000 personas por año esperamos llegar bien a la cantidad de recursos que necesitamos; hoy calculamos que serán unos 10.000. Es algo que necesitamos y están de acuerdo las otras empresas, los gremios y los gobiernos provincial y municipal de Neuquén. Además, recientemente hemos decidido algo que no se hace desde hace décadas: vamos a mandar entre 10 y 15 másters a formarse a EEUU. Queremos que esta compañía sea la más tecnológica, la que más conocimiento tenga, porque las inversiones son muy grandes y el valor que podemos generar a los accionistas es enorme.

El futuro

Nuevo cambio de escenario. Después de visitar el RTIC y la Full del piso 18°, ahora Marín se sienta en el sillón de su sala de reuniones, a más de 30 pisos de altura. Desde el enorme ventanal, a pesar de las nubes que anuncian la inminente tormenta, se pueden ver la Reserva Ecológica porteña, la Costanera Sur, parte de Puerto Madero y a lo lejos se puede sospechar la costa uruguaya. No tiene mucho tiempo para contemplar el paisaje en su agitada rutina diaria, confiesa. Pero eso no quiere decir que no mire al horizonte.

“Nosotros como industria, y en particular en YPF, tenemos una oportunidad única en la historia de los hidrocarburos, porque se vienen años de inversiones nunca vistas en la Argentina, no solo en infraestructura, sino también en desarrollo de pozos y en el aumento de la producción. Si como generación no lo logramos… No me gusta hablar de fracasos en lo individual, pero sí sería un fracaso generacional. Siempre hay que apuntar alto, porque así vas a llegar más lejos. Eso es lo que me enseñó mi abuela”, reflexionó.

Mirando a ese futuro, ¿cuál es la perspectiva para el off shore?– Tenemos un acuerdo aprobado por el directorio y estamos cerrando los detalles. Una vez que los tengamos, seguramente hablaremos con las autoridades correspondientes y lo haremos oficial. La idea que tenemos en YPF, y por eso me acerqué a distintas compañías, es que en Argentina el off shore se encuentre igual que se encontró en el lado africano, en Namibia. Seguramente vamos a llegar a buen puerto porque tenemos un acuerdo aprobado por las partes; solo nos falta escribir el term sheet y hacerlo efectivo. Hay áreas que tiene YPF tanto en Uruguay como en Argentina donde se pueden encontrar miles de millones de toneladas de barriles. Es probable que eso se perfore para 2028 (o quizás antes), y siempre el primer oil tarda cinco años, o sea que estamos hablando de 2032 o 2033. Creo que no voy a estar ya… (se ríe). Pero descubrirlo va a cambiar mucho todo.

¿Por qué decidieron la compra de la participación de Total en Vaca Muerta? ¿Cuál es el objetivo?– Lo de Total es lo que mencionaba en el segundo pilar del “Plan 4×4”: el manejo activo del portafolios. Así como vendimos campos maduros, compramos campos de alta rentabilidad. Se trata de buscar un equilibrio, crecer en donde más sabemos, en donde más plata les podemos generar a los accionistas.

¿También hay una oportunidad en biocombustibles?– Sí, claro. Hemos hecho un acuerdo por el cual se va a generar la empresa Santa Fe Bio. Teníamos una refinería en San Lorenzo que estaba abandonada; se nos acercó gente y firmamos un MOU. Se va a desarrollar ahora una bio-refinería, con el objetivo de vender combustible para aviación, exportable. Se llama SAF (combustible de aviación sostenible, por sus siglas en inglés). Creo que en octubre ya empezarían las operaciones.

¿Cuál es el lugar de YPF hoy en este mundo en crisis, con guerra militares y comerciales? ¿Hay desafíos y oportunidades?– Tomar ventaja de una guerra me resulta difícil. Cuando arrancó el conflicto entre Rusia y Ucrania, hubo un escenario de alto precio, pero Argentina no pudo “aprovecharlo” porque no tenía desarrollado el LNG. Nosotros lo que vemos es que el mundo está muy ávido de gas, de LNG. Se necesita mucho gas, y no solamente para consumo humano, sino también para energía en países desarrollados y para la inteligencia artificial. La previsión es que se va a necesitar muchísima energía y un GAP muy grande para la década de 2030. En lo que se refiere al petróleo, con tantos contratos atados a él, es claro que si el precio fuera demasiado bajo no se produciría LNG en el mundo. Y eso te puede dejar a 750 millones de personas sin gas…, no lo veo posible. Por lo tanto, se va a terminar arbitrando que el precio del petróleo no puede estar abajo de los valores actuales, porque no es viable. Creo que todo va ser muy positivo para nosotros y no va a haber ningún tipo de problema. YPF está liderando esto. Lo que logramos con mucho trabajo y dedicación es que Argentina vuelva a estar en el centro. En verdad, lo logró el Gobierno de Milei con un cambio absoluto de la Argentina, que pasó a ser un país confiable, abierto a las inversiones. Gracias a eso, cuando viajamos podemos abrir mercados y meter a la Argentina en el mapa mundial de los hidrocarburos, porque antes no estaba en ese mapa. Hoy Argentina no solo aparece en LNG, sino también en petróleo, gracias a Vaca Muerta, como uno de los lugares con mayor incremento del planeta, por fuera de los países árabes.

Dentro de poco tiempo, es probable que la energía supere al campo como principal proveedor de divisas para el país. ¿Cómo cambia eso la visión de la sociedad sobre la industria y sobre la compañía?– Yo creo que con todos los cambios que este Gobierno está haciendo, la energía no debería nunca superar al campo. Para mí el campo va a crecer y va a seguir siendo más importante que la energía. El agro tiene un nuevo terreno para invertir y crecer. Dicho esto, sí podemos estimar que si el campo no crece, para 2030 podríamos generar más divisas. Lo trascendente es que el sector energético, hasta el año 2050 o más, va a tener un impacto muy importante en la economía argentina. Nuestros números dan que podríamos representar el 7% del PBI.

Finalmente, aquel joven de origen humilde, aquel ingeniero recién egresado de la Universidad de La Plata y que hoy ocupa este lugar donde se define buena parte del destino del país, ¿qué le puede decir a los jóvenes argentinos respecto a su futuro?– Que siempre hay oportunidades. Hay algo que veo en la gente desde que llegué y que también siento: YPF es un objetivo de vida, un objetivo profesional fuerte. En lo personal, trabajo mucho, a destajo, porque quiero a la empresa. A ese joven Horacio (y vale para todos los jóvenes) le diría: “Disfrutá por lo que tenés y nunca por lo que no tenés. Trabajá. Meritocracia, esfuerzo, dedicación y poné siempre objetivos muy altos. Si hiciste eso, les vas a dar mejores oportunidades a tus hijos. De eso se trata la vida: un camino de superación para darle mejores oportunidades a tus hijos, y así sucesivamente.(NA)